5家店抢占20%市场,低线城市如何逆增长?

作为汇峰名车(下文简称汇峰)创始人,他用20年时间,发展了5家门店,扩张速度并不算快;但就是这5家店却抢到当地市场20%份额;即便在生意惨淡的上半年,依然能保持逆势上涨。


都说“小区域大龙头”的日子过得比较滋润。汇峰能够做到韧性增长,背后的底层逻辑是什么?




5家店抢到20%市场份额

据悉,简阳中心城区约有20万人口、5万户家庭,估算约5万的汽车保有量。汇峰目前有档案登记的客户约3万,保持长期活跃的客户约1万,简单测算,汇峰的市占率达到20%。

5家店抢到20%的市场份额,汇峰取得这一成绩并不容易。

开出5家店,游家良说既是无意识的想法,也是有意识的计划。

不想当“打工人”,想自己开店当老板——起初,游家良并没有想太多,只是抱着这样的初衷,开出了前两家门店。

真正开始有“连锁店”的概念是在2014年,彼时游家良看到市面上很多品牌连锁店的形式,因此在投入第三家店的时候,他开始有意识地思考:或许可以试着往这方面发展。

“有连锁店和品牌的概念后,我们开始设计自己的Logo,开始强调工作服和标准化服务体系,也开始重视品牌宣传了。”

除了这些“看得见”的大变化,还有细节品质和服务的提升。比如开始给客户用雀巢咖啡、按“飘雪”标准泡茶、茶具的讲究等等,都要符合自身定位和“调性”。

当然,仅有5家店的规模并不足以抢到20%的市场份额。

和大多数从打工人步入创业的老板一样,一开始,游家良“死磕”设备技术。

将汇峰定位为BBA以上德系车时,游家良就意识到了这一点的重要性。

“我们是简阳最早购入全套保时捷、奔驰的C4、奥迪、路虎、捷豹检测设备的”,提及此,游家良对自己当初这个决定充满自豪。

要知道,在早期资金不足、业务不佳的情况下,一个初创汽修门店能走完整个BBA技术流程并坚持下来,并不是一件容易的事,但是汇峰做到了。

除了设备上的完善,游家良对自身的技术提升也非常重视。

“我拿到了奥迪、路虎、保时捷、奔驰、宝马全部的诊断技师证。”

游家良表示,在当时的简阳,不少车主在选择门店时还会看“人”。作为汇峰的“门面”,他常常与客户聊天,为客户提供很多专业的汽车保养建议,为客户依次排除常见故障。

慢慢地,客户就留住了。

成功的道路并非一帆风顺,如今已经有着5家门店的汇峰,在开第2家店的时候其实并不顺利。

“那时正是2008年,恰逢汶川地震。此后门店前又经历了长达一年的修路工程,工人几乎走光,业务也看不到提升,但我还是咬牙坚持下来了。”回忆起当初那段艰辛岁月,游家良感慨万分。

从“野路子”走向“正规军”,游家良不断思考、优化经营理念,注重每一个细节,带领汇峰一步步蜕变、成长。




像品酒会一样培养粉丝级客户

今年上半年,修理厂业绩普遍有所下滑。

F6数据显示,进入4月后,进厂台次逐月减少,门店流量下滑明显,6月同比下降4%。

而汇峰却是个“异类”:2023年4月比去年同比上涨22%,5月同比上涨了十几个点,甚至在惨淡的6月仍然上升了几个点。

能做到这一点,离不开汇峰对自身定位的清晰认知和对业务重心的灵活调整。

在整体业务压力较大的2023上半年,鉴于自身所服务的车主群体对细节和体验的关注度极高,游家良决心把重心前移到让每个客户有体验感上。

类似于利用市场低迷下的“口红效应”——在经济不景气、大宗消费减少的情况下,汽车保养这样的“小享受”能在一定程度上满足客户的消费欲。

游家良表示:“当前很多人认为整个市场处于疲软期,经济下行,实际上汽车的维护保养板块不是占用户总支出的主体。每年让客户花一两千块做保养,占比很小。无法承担100多万的大额消费,多花一两百换个好一点的机油,或是换没有噪音、制动力更强的刹车片,客户是愿意消费的。”

在汽修门店远大于市场容量的情况下,客户的选择非常多,如何做好这部分愿意消费的客户需要的“小奢侈”?汇峰的做法是为车主提供“有感服务”

“我做了,并不等于客户感受到了。只有让客户真正了解、感受到才是有效的。

游家良以前段时间服务过的一位宝马车主换油项目为例,当时店内服务顾问给车主开出了5升机油的量,从未在汇峰换过油的车主反复强调“以前只要4.5升足够。”

于是工作人员邀请车主现场观看包括彻底清洗润滑系统的完整换油过程,令车主心服口服:原来自己以前换油都不彻底。

“5升油,刚刚好”,游家良笑着说:“颠覆了车主以往的认知”。

除了现场让客户体验,从而“折服”客户外,汇峰正在深度落实 VIP客户群。

过去可能只是简单的建立“一客多服”的专属群,在启动“培养粉丝级客户”的计划之后,游家良制定了新的经营方式:包括在群内将整个养护维修过程透明化、可视化,有专人向客户讲解每一个项目,并时刻注意客户给出的反馈,与客户保持互动,真正让客户有人与车的深度体验感。

像品酒会一样培养粉丝级客户,提供贴心的全面服务,自然能留住客户。只是每改变一小步都是非常痛苦的。”游家良感慨道。



两级分化趋势明显
老店的“新出路”在哪

着眼整个汽车后市场,汽修门店的两极分化趋势显现。上半年超7000家店转让,门店在价格内卷中加速洗牌;另一边是有门店寻找差异化竞争,靠提升技术水平和服务能力,与用户建立强链接。


汇峰的“差异化竞争”理念已经植入企业基因。


游家良最早给汇峰的定义就是做“德系名车”专修,并且多年来始终坚持。这样的定位决定了汇峰必定走上做精、做专这条路。


“我相信,最后能够留存的修理厂,一定是做品质的那部分。”游家良坚定自己的理念——差异化竞争。唯有将普通的项目做出差异化,才能拉开和竞争对手之间的差距。


当下消费者对价格更谨慎,保养周期变长,门店能有属于自己的“特色菜”至关重要。


换一次油、换一次刹车片、换一次减震、做一次美容……一家门店在项目过程中是否能做出与同行不一样的体验感,是让客户记住的关键。


比如内饰清洁,在清洁完成后,因水积液在高温下可能会发霉,给人观感不佳。于是汇峰就想到清洁后用暖风烘烤20分钟,完美解可能出现的这类问题。


游家良分享道:“这并不是什么难以攻克的技术难关,肯思考、肯研究这些细节是很重要的。哪怕是这样一个很小的优化,就做出了和其他门店的差异,也会大大提升客户对门店的好感度。”


而在为客户选配件、机油等方面,游家良也有自己的标准:选择配件就像买鞋,价格不是唯一衡量标准,唯有买到合适的尺码才是最好的。


“机油的选择就是一个值得深究的问题。比如宝马和奔驰就大有不同。宝马对发动机的动力压榨更多,也更容易出现高温,需要选择在高温下的保护性更好的专用机油。而奔驰发动机追求平衡,就需要更厚重的机油提供耐久性的保护。每个发动机都有不同的设计原理和要求,所需要的机油能承载的效果是不一样的。”


差异性是由大大小小的细节堆积而成的,小到一杯水,大到整个项目流程的思考和优化,以及和车主的深入互动。从车到人全方位的服务提升,让汇峰走出了自己的路。


最后,游家良总结道:“汇峰已经走过二十个年头了,在未来二十年,我们仍要保持独特的开发创新意识,满足客户的个性化需求。在明确自身定位的前提下,把事做好,把路走好。


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