同一个店长在不同的店,业绩差距为何这么大?

“如果是金子到哪里都能发光”这句话,是我们常常用来形容一个厉害的人,无论到了哪里都会显得很厉害,再差也不会差到哪里。


可是凡事也有例外,用在我们汽车后市场部分店长身上,可能就不一定对了。


比如,一些在大店里干得很好的人,到了一家刚开业新店,好像之前的十八般武艺都没法显露出来。


又比如,一位在A店做出了令人刮目相看的业绩,当把他调到B店任职时,即使两家店的品牌、规模都几乎一样,但这位店长的表现却差强人意,始终没有达到预期。为什么同一个人落差这么大呢?

 

本文主人公黄店长,因为公司总部的调动,到其它门店任职新店长;而这个门店不论是面积还是员工数,都与黄店长原来所在门店很接近,可他却偏偏发挥不了水平,就像浑身是劲硬是使不出来一样,这是为什么呢?




店长调动后不起作用?


黄店长在A店当店长快3年了,A店面积有500平方,每个月业绩平均在40万左右。而在3年前,黄店长还没担任A店店长时,业绩仅有25万/月左右。在黄店长带领下,A店业绩每月都在上升。


经过整个团队不断努力,A店业绩也在短短两年多时间里,成为本公司名列前茅的优等店。每次公司有重要客户过来参观考察,总部都会指定到A店,并且指定由黄店长在现场作经营管理经验的分享。

 

今年1月份,总部发现公司直营的B店,开业已经5年多了,但业绩一直上不去。换了好几任店长,但每个月仅有20万左右的业绩。


B店占地面积、员工人数、所在区域等,都与A店很接近。经公司总部多次开会讨论,决定将黄店长调到B店担任店长,希望在他带领下,B店各方面也能像A店一样来一次翻天覆地的变化。

 

黄店长本人也很乐意接受挑战,二话没说就答应了总部的调动。


但从今年1月份到现在,三个多月时间里,B店整体业绩基本上没有什么提升。更要命的是,黄店长与B店员工还闹起了矛盾。面对这样的结果,公司总部和黄店长都比较难堪。


以上是发生在某某品牌连锁汽服店的真实案例。他们总部负责人吴先生对笔者说,有水平、有责任心、人品不错、有职业操守的店长确实不好找,公司自己全程培养也要花费很长时间。像他们这种品牌连锁公司,往往通过店与店之间的工作调动来解决店长任职的问题。


可是,一旦处理得不好,店长可能会离职出走,导致原来任职的店和新调职的店两败俱伤,落得人财两空的局面。




找到原因  解决问题

针对上述案例,我们一起来分析一下具体是什么原因,让黄店长在B店发挥不了自己应有的水平。

 

原因之一,与原来在A店的工资待遇不一样。

 

黄店长在A店除了底薪外,还有奖金,分别来自A店的营业额提成、毛利润提成、总部的月度、季度和年度绩效考核奖金等;这些奖金的多少,与门店营业额有直接关系。


以最简单的一项为例:A店一个月40万中提0.3%,与B店一个月20万中提0.5%哪个奖金更多呢?答案很明显,在A店拿得更高。

 

黄店长临危受命,一开始就毫无怨言去拯救一家业绩很差的店。可是,他本人的工资待遇却因此明显降低了;虽然没有降级,但大家可以换位思考一下,面对这种情况,黄店长在新店能愉悦起来吗,能有无限的内在驱动力向前冲吗?


应对方法:对于黄店长个人工资待遇问题,笔者建议公司总部可以直接给他一个保底工资,让他没有后顾之忧,可以全身心投入向前冲。之后若能令B店业绩提升,具体的奖励另算。这不是给黄店长画大饼,而是先给他吃一颗定心丸。

 

原因之二,新团队与老团队成员不一样。

 

我们在上面已经说过,B店员工人数与A店人数几乎一样,但黄店长却不得不面对这样一个问题:有些员工是团队里的销售高手、技术精英,有些员工可能工作态度十分散漫、倦怠,事事提不起劲,一直在拖团队后腿。所以门店的员工数量,并不能以同等人数来直接比较。


况且,在A店有黄店长,带了近3年的一群给力小伙伴,可以想象这样的团队,大家相互间配合肯定是既融洽又有默契。


而当黄店长到了B店的全新工作环境中,必须要重新培训、打磨B店所有员工。此时,很有可能某些员工并不能忍受黄店长个人那一套严格要求,而马上提出辞职、提出调到其他店等等各种借口;黄店长各项工作也因此难以开展和落实,员工的问题,也直接影响到总部对他在B店的整体绩效考核。


应对方法:俗话说得好,“一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩”。一个人想干成一件事,光靠个人单枪匹马的力量绝对不行。


笔者建议公司总部从A店为黄店长调来2至3名员工,协助黄店长日常管理和落地执行。黄店长在新的工作环境中,有了以前熟悉小伙伴助他一臂之力,成为他的左右手,会如虎添翼。同时也能对B店员工起到模范作用,这样B店业绩提升的成功概率将大大增大。


原因之三, 总部授权整改的力度须加大。


这家公司总部某部门负责人吴先生对笔者说,其实他们对于调派一名优秀店长到业绩较差门店进行整改和提升,总部也是有种种顾虑的,其中有三个“担心”。

 

第一个担心:担心前期费用投入太多,达不到预期效果。


比如像黄店长计划在B店做一些“五一”促销活动,赠送一些小礼品或免费项目给车主,店里要有一些免单权等,公司总部就觉得投入费用太大,可能会产生浪费。

 

第二个担心:担心新调来的店长重新制订的各种规章制度不合适,导致现有员工会离职。


比如,黄店长到B店后与员工发生矛盾,公司总部却因为他们是在B店工作近5年的老员工,不想因此让他们离开,导致黄店长后续没法贯彻其要求。

 

第三个最担心:担心整改者(即新店长)权力太大,别有用心从中捞到好处。


比如,黄店长需要整改店面形象时,让广告、装修设计公司到店里现场规划、布局以重新设计。由于黄店长提出了很多自己的想法和建议,公司总部担心他想趁机从广告、装修设计公司获得一些好处。

 

应对方法:笔者认为总部对门店应当“授权得当,皆大欢喜”、“运作得宜,获利无限”,连锁企业无论是采取集权管理,还是分权管理,都是根据企业经营规模与整体连锁的运作效益而定,并无一定的标准。


最重要的一点是:采取集权管理时,需要注意保留各店的决策弹性;如果采取分权管理,也必须留意其是否具有连锁的一致性。绝非完全的集权与分权所能一概而论,可以根据门店具体的不同有所区别。因此阶段性的授权,才不会失去整体效益,达成事业共同体,全员一心,共存共荣。


正因为如此,作为连锁公司总部不需要有什么好担心的,适当授权、放权,协助店长处理好与老员工的关系、让其尽快建立给力的新团队,才是总部要给予的支持和帮助。

 

写在最后


从表面上看,店长好像只是一个店面管理者而已,但实际上他还是制度的执行者、方案的策划者、员工的鼓动者、问题的控制者、人才的教导者、业绩的责任者。


因此,很多店长都说:“当店长难,当一位好店长更难”!事实的确如此,在不同的区域、不同的商圈,客户消费力、与同行的竞争、品牌在当地的影响力等等,都有着许多区别,这些都是影响汽服门店业绩的客观因素;这也是作为店长很难去改变的外部因素。店长能做的就是尽可能发挥个人能力,为门店业绩贡献自己的价值。


但话又说回来,单凭店长个人力量无法打造一家成功出色的门店,还要多方面的配合才行。由于文章篇幅关系,在这里就不再展开。


最后划一下重点:连锁经营最大的难题就是人才。


门店的复制,其实就是人才的复制,尤其是店长。只有通过科学、合理的利益分配机制,激发员工的积极性,给予员工适当的授权、放权,才能真正做到利出一孔、力出一孔,才能做大做强。


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